O Assesment i Development Center

Assessment Center (ośrodek oceny, ocena zintegrowana) oraz Development Center (ośrodki rozwoju) są to techniki diagnostyczne oparte o testy i zadania sytuacyjne, których celem jest ocena specyficznych zachowań w sytuacjach zbliżonych do realnych. Ocena ta jest wykonywana w oparciu o wybrane wcześniej i zdefiniowane kompetencje.

METODA:

Podczas jednej sesji stosujemy kilka grupowych i indywidualnych ćwiczeń symulacyjnych, testów zadaniowych, testów psychologicznych, opcjonalnie wywiad kompetencyjny W jednej sesji oceny uczestniczy 1–10 osób (optymalnie: 6–8 osób) Sesja trwa od 4 godzin do dwóch dni Każdy z uczestników oceniany jest niezależnie przez przynajmniej dwóch doświadczonych asesorów podczas jednego ćwiczenia. Zespół asesorski to 4–6 asesorów. Sprawny przebieg organizacyjny sesji zapewnia administrator W charakterze asesorów lub obserwatorów podczas sesji mogą również występować osoby z ramienia Zleceniodawcy Uczestnicy otrzymują po sesji informację zwrotną w postaci raportu indywidualnego, który może zostać omówiony podczas indywidualnego spotkania z konsultantem

Podstawową cechą ośrodków oceny jest to, że są one wielotorowym procesem oceny. Każda taka sesja składa się z wielu różnych ćwiczeń specjalnie dobieranych na potrzeby konkretnego stanowiska i konkretnej firmy. Grupa uczestników bierze udział w różnych ćwiczeniach obserwowanych przez zespół wyszkolonych osób (zwanych asesorami), które oceniają kandydatów pod względem kilku wcześniej określonych zachowań i kompetencji związanych z pracą. Decyzje podejmuje się sumując oceny przyznane danej osobie przez asesorów. Niektóre zadania mogą być wykonywane indywidualnie przez każdego uczestnika. W AC/DC można także korzystać z testów osobowości zawodowej. W skład sesji Assessment Center może też wchodzić rozmowa kwalifikacyjna. Jednak trzon stanowią ćwiczenia symulacyjne.

Przykłady ćwiczeń w ośrodkach oceny (uwzględnia się zarówno ćwiczenia indywidualne jak i grupowe).

Papiery na biurku (sprawy do załatwienia).
To ćwiczenie symuluje obowiązki menedżera. Jeśli jest to możliwe, stosuje się materiały realne, takie jak notatki, listy, raporty itd. Zadaniem uczestników jest wejście w rolę menedżera i załatwienie wszystkich spraw. W krótkim czasie i pod presją muszą zdecydować, jakie podjęliby działania. Zwykle w późniejszym czasie uzasadniają swoje decyzje.

Pisemna analiza przypadku.
W tym ćwiczeniu osoba oceniana analizuje materiał przedstawiający jakiś problem organizacyjny. Musi ona np. przeanalizować dużą ilość informacji finansowych i na ich podstawie sformułować swoje wnioski.

Poszukiwanie faktów.
Kandydat uzyskuje niewielką ilość informacji na temat jakiegoś problemu (np. wadliwego produktu itd.). Następnie ma okazję uzyskać dodatkowe informacje zadając pytania zespołowi ekspertów. W końcu musi on zaproponować swoje zalecenia dotyczące rozwiązania problemu.

Wystąpienie.
Kandydaci występują z formalną prezentacją na jakiś temat. Zdarza się, że tematem tym jest materiał związany z innym ćwiczeniem. Zwykle po prezentacji osoby oceniające zadają każdemu kandydatowi trudne pytania.
Odgrywanie roli. W tym ćwiczeniu uczestnik rozmawia sam na sam z osobą odgrywającą rolę współpracownika, zdolnego, ale niezadowolonego podwładnego, klienta, rozgniewanego nabywcy itp. i próbuje rozwiązać problem. Zasadą jest, że ta sama rola jest odgrywana wobec każdego kandydata.

Grupowa dyskusja.
W tym ćwiczeniu kilku kandydatów proszonych jest o rozwiązanie określonego zadania. Na przykład mają uzgodnić strategię sprzedaży. Dyskusja grupowa może mieć charakter rywalizacyjny lub kooperacyjny.

Inne przykładowe zadania i tematyka:

Analiza danych i prezentacja
Rozmowa problemowa z pracownikiem
Rozmowa problemowa z klientem
Rozmowa problemowa ze współpracownikiem
Rozmowa negocjacyjna
Spotkanie zespołu
Rozmowa organizacyjna
Analiza danych i raport
Poszukiwanie faktów
Prezentacja sprzedażowa
Sytuacje awaryjne
Zagadka kreatywna
Zadania asystenckie

Co warto wiedzieć zanim zdecydują się Państwo na AC/DC

Kiedy narzędzie rekrutacyjne może być określane mianem assessment center?

Zgodnie z badaniami Johna Kelechi z uniwersytetu w Manchesterze assessment center, zwane „ośrodkiem oceny”, jest najskuteczniejszą metodą przewidywania przyszłego funkcjonowania kandydata w firmie. Wskaźnik rzetelności dla tej metody wyniósł 0,7 (przedział wartości wynosi od 0 do 1). Jednak wysoka rzetelność ośrodków oceny dotyczy procesu rekrutacyjnego przeprowadzonego z zachowaniem wszystkich procedur i przy udziale wykwalifikowanego personelu. – Należy pamiętać, że wszelkie uchybienia w trakcie przeprowadzania assessment center mogą znacząco obniżyć jego możliwości predykcyjne.

Standardy przeprowadzania AC są ustalane i zatwierdzane przez specjalistów na odbywających się cyklicznie Międzynarodowych Kongresach Poświęconych Metodom Ośrodka Oceny (The International Congress on Assessment Center Methods). Międzynarodowa Grupa Zadaniowa ds. Standardów Ośrodków Oceny zatwierdza na Kongresie dokument pod nazwą Wytyczne i reguły etyczne dotyczące stosowania ośrodka oceny.

Zgodnie z nim AC zawiera wystandaryzowane oceny zachowania, oparte na danych z wielu źródeł. Wykorzystuje się kilku przeszkolonych obserwatorów oraz różne techniki. Oceny zachowania formułuje się w znacznej części na podstawie odpowiednio opracowanych ćwiczeń symulacyjnych. Oceny te są następnie zbierane podczas spotkania asesorów lub w procesie integracji statystycznej.
Wynikiem tej dyskusji jest ocena osoby, wobec której zastosowano ośrodek oceny, ocenianej na wymiarach/kompetencjach lub innych czynnikach, które ma mierzyć dany ośrodek oceny.

Wytyczne dotyczące przeprowadzania assessment center
Aby proces rekrutacyjny mógł być określany mianem assessment center, musi być zgodny z wszystkimi standardami zawartymi w wytycznych dotyczących stosowania ośrodka oceny, które są określane przez Kongres. Do podstawowych warunków, umożliwiających uznanie danej procedury za assessment center, zaliczono:

Analizę stanowiska pracy: określenie przed rozpoczęciem procesu, jakie kompetencje, umiejętności i wiedza są niezbędne do efektywnej pracy na stanowisku. W ten sposób ustala się, jakie czynniki powinny być mierzone podczas ośrodka oceny.
Klasyfikacja behawioralna: czynniki wyróżnione w ramach analizy stanowiska przekształca się w kategorie zachowań, które można będzie zaobserwować w trakcie procedury.

Wybór technik oceny: ćwiczenia muszą zapewniać uzyskanie informacji i próbek zachowań zgodnie z wcześniejszymi analizami. Proces ten powinien być zakończony zaprojektowaniem macierzy obrazującej związki pomiędzy kompetencjami, zachowaniami oraz technikami ćwiczeń i wystawianych ocen.

Wielostronność oceny: w trakcie procedury assessment center należy stosować wiele zróżnicowanych technik oceny w celu zebrania informacji. Obejmują one zarówno testy, wywiady, kwestionariusze, jak i symulacje.

Wykorzystanie symulacji: każdy ośrodek oceny musi zawierać metody symulacyjne ściśle związane ze specyfiką pracy na stanowisku. Zgodnie z zapisami zawartymi w kryteriach: symulacja jest ćwiczeniem lub techniką zbudowaną w celu wywołania zachowań związanych z wymiarami efektywności na danym stanowisku, które wymagają od uczestników reagowania zachowaniem na bodźce sytuacyjne. Należą do nich ćwiczenia grupowe, ćwiczenia typu in-basket, symulacje interakcji czy zbieranie informacji.

Wyszkoleni asesorzy: wymogiem jest wykorzystanie kilku asesorów podczas jednego procesu rekrutacyjnego. Asesorzy powinni być właściwie przeszkoleni, tak by móc dokonywać rzetelnych i obiektywnych ocen w trakcie procesu, jak i po jego zakończeniu.

Rejestracja zachowań: oceniane przez asesorów zachowania muszą być rejestrowane na piśmie lub w formie przekazu audiowizualnego.

Integracja danych: oceny wszystkich asesorów winny być połączone w ramach jednego końcowego raportu. Procedura ta musi być zgodna z wszelkimi standardami statystycznymi dotyczącymi obróbki danych.